Время жесткого планирования и бюджетирования прошло!
Ситуация в экономике полностью соответствует понятию VUCA. Выиграют те компании, в которых сотрудники в состоянии улавливать изменения во внешней среде и быстро принимать решения. Этого не добиться, если применять устаревшие методы управления персоналом. Поговорим о новых методах!
1. Принцип Agile: не менеджмент, а философия.
Agile — это образ мышления, основная идея которого «Никакого начальства!».
Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов.
Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
Готовность к изменениям важнее первоначального плана.
Команды формируются под определённый проект. У каждого есть своя задача, и он за неё отвечает и перед коллегами, и перед заказчиком. В Команде нет начальников и иерархии. Решение принимают члены команды, которые вместе отвечают за успех или неудачу.
Например, в традиционной пекарне новым рецептом занимаются шеф-повар и технолог.
В Agile пекарне для создания рецепта привлекут всех, кто будет работать с новой выпечкой: технолога, шефа, продавцов, специалистов отдела доставки и закупки продуктов, владельца пекарни. И обязательно — реальных покупателей.
Достоинства системы:
Свобода от диктата бумажек. Можно больше времени посвящать развитию своего потенциала и меньше — подготовке формальных отчётов.
Больше общения. Внутри коллектива складываются настоящие команды, готовые в нужный момент прийти товарищу на помощь ради успеха общего дела.
Комфортный режим работы и объём нагрузки. Agile запрещает авралы и пропагандирует комфортный ритм, в котором интересно работать.
Недостатки:
— 30% времени уходит на то, чтобы выстроить отношения внутри команды.
— Невозможно рассчитать точный срок работы из-за того, что требования постоянно меняются.
— Нужны высококвалифицированные специалисты.
— Не каждая команда может работать без начальника.
Не смотря на минусы, Agile приносит свободу от формальностей, желание профессионально развиваться и чувство команды.
2. Стратегия ROWE (Results-Only Work Environment): все ради конечного результата.
Создатели этой концепции HR-консультанты Джоди Томпсон и Кали Ресслер. Свой подход они описали в книге «Офис в стиле фанк».
Их девиз — «Вы не перерабатываете, потому что Вам просто не нужно перерабатывать».
Суть этой стратегии в том, руководители управляют результатами, а не людьми. Сотрудники сами решают, как, когда и где будут работать. Главное – выполнить задачу качественно и в срок. Не важно, сколько времени тратит человек на работу – 2 часа в день всю неделю или 15 часов, но только по понедельникам. Не имеет значения, работает сотрудник дома, в офисе, на пляже или в кафе. Платят сотруднику за конечный результат, а не за количество отработанных часов.
Руководитель ставит сотруднику четкую задачу, уточняет результат и срок. После этого даёт подчиненному полную свободу.
Джоди Томпсон и Кали Ресслер считали, что наши представления о работе безнадежно устарели. Стандартный ритм «с понедельника по пятницу с 9 до 18» – пережиток, который мешает быть эффективными. Работа быстро становится рутиной, сотрудники находятся под постоянным контролем, вдохновения нет. К тому же, согласно их исследованиям, при 40-часовой рабочей неделе около 14 часов работники делают то, что не имеет отношения к работе.
Достоинства:
— Сокращается текучесть персонала.
— Работники достигают баланса работы и личной жизни.
— Повышается удовлетворенность работой и компанией.
Недостатки:
— Хорошо работают только те, у кого высокая степень самоорганизации.
— Руководители подразделений должны выступать для подчиненных в роли наставника. А этому надо учиться.
— Нужны высококвалифицированные специалисты. Возможно, такая система подходит не всем. Но в любом случае стоит признать: «отработано много часов» не значит «выполнено много работы» и тем более не обязательно подразумевает лучший результат.
3. Третьей моделью, которую мы рассмотрим, будет модель Beyond Budgeting: управление без бюджета и жестких рамок. Эта концепция родилась в недрах одного из ведущих скандинавских банков.
Основная суть в том, что от традиционного бюджетирования следует отказаться — оно сковывает действия. Ведь боясь выйти за рамки бюджета, сотрудник упускает возможности сделать что-то новое.
Вместо детализированного бюджета готовится план мероприятий, а отчетные периоды привязываются не к календарю, а к конкретным стадиям проекта.
Управленцы следят за соотношением доходы/расходы в режиме реального времени. Контроль строится не на сравнении факта с планом, успех измеряют на основании сравнения с конкурентами. Компания ежемесячно оптимизирует планы в зависимости от текущей рыночной ситуации. Процедуры финансирования проектов работают внутри планового периода, а не раз в году.
В Шведском национальном банке начальник раз в месяц с сотрудниками за чашкой чая обсуждают, что они сделали за прошедший месяц и что нужно выполнить, чтобы улучшить показатели.
Стоит согласиться с тем, что классическая система бюджетирования превратилась в профанацию. На составление бюджета тратятся огромные ресурсы компании. При этом план и факт редко совпадают хотя бы на 80%, но управленцы легко находят этому оправдания.
Достоинства этого подхода:
— Не надо тратить время, чтобы составлять и защищать бюджет.
— Стратегия становится непрерывным, открытым, адаптивным процессом.
— Менеджеры быстро реагируют на перемены, поэтому могут управлять процессами более эффективно.
Недостатки:
— Высокий уровень ответственности сотрудников.
— Необходимо кардинально изменить корпоративную культуру.
— Нужно, чтобы участвовали все сотрудники и управленцы.
Модель даёт значительно больше, чем чисто контрольные функции, это глобальная управленческая концепция. Поэтому для её внедрения требуется участие и поддержка от всей команды управленцев.
4. МВО, BSC и KPI
Быстро меняющийся рынок диктует свои условия! Но исследования показывают, что только 13% сотрудников работают осознанно, у остальных проблема с расстановкой приоритетов.
Методика «Управление по целям» (МВО) — эффективный инструмент для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом задачи должны вытекать из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективна «Сбалансированная система показателей» (BSC).
BSC определяет 4 стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании: финансы, клиенты, конкурентные преимущества и программа развития.
В тактическом менеджменте активно используется термин «МВО» — Management by Objectives — процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают их значимость.
Преимущества:
- Жесткая иерархия целей «сверху-вниз».
- Система стимулирования ориентирована на достижение результатов.
- Постоянная обратная связь и возможность оперативной корректировки деятельности.
Сложности:
- Затраты на разработку требуют много ресурсов;
- Возможен сценарий, когда цель оправдывает средства.
- Сопротивление сотрудников целям, спущенным «сверху».
Работник должен быть привлечен в процесс формулирования целей, цели сотрудников, описанные по технологии SMART, должны логично вытекать из целей организации.
И МВО, и BSC подразумевают использования KPI – ключевых показателей эффективности. Каждый сотрудник должен иметь чёткие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.
При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации. Важно помнить о постоянном мониторинге эффективности применяемых показателей!
В качестве итога можно сказать, наличие оптимальной системы управления позволит навести порядок в организации, разграничить полномочия, повысить управленческую компетентность руководителей и личную эффективность сотрудников.